환골탈태하는 호진플라텍, 이덕행 대표이사를 사령탑으로

김판수 회장은 이선에서 지원하며 아름다운 동행 시작

연공서열 중심의 6개 직급을 성과연동형 체제로 전환

표면처리약품 국산화의 선봉장 ㈜호진플라텍(회장: 김판수, 대표이사: 이덕행, http://hojinplatech.com/)은 지난해 창립 40주년을 맞이하며 그동안 쌓아올린 전통의 역사를 발판으로 변화를 예고했다. 이덕행 대표이사는 작년 인터뷰에서 “그동안 호진플라텍은 몇 번의 도약을 해왔다. 미래에 퀀텀 점프를 할 수 있는 계기를 마련하기 위해 노력하려고 한다.”고 말한 바 있는데 최근 환골탈태에 가까운 변신을 통해 그 전기를 마련하고자 가시적이고 실질적인 혁신의 몸짓을 펼치고 있다.

가장 눈에 띄는 혁신의 변화는 김판수 대표이사 체제에서 이덕행 대표이사 체제로 전환됐다는 것이다. 김판수 대표이사는 대표이사·회장이라는 직함으로 이선에서, 이덕행 대표이사·사장을 전문경영인으로 승진시켜 지원하는 형태로 변모한 것이다. 이덕행 대표이사는 “3년 전부터 영업, 연구, 생산, 회계까지 경영을 총괄해 직무를 맡아왔다. 대표이사라는 직함이지만 이전과 업무, 절차 등 크게 바뀐 것은 없다. 지금까지 해온 것처럼 책임감을 갖고 충실히 제 역할을 다 할 것이고 나에게 주어진 미션을 이루기 위해 노력하겠다.”고 겸양의 포부를 밝혔다.

이덕행 대표이사는 1989년 10월 2일, 호진플라텍의 전신인 호진실업에 대학 졸업 즈음에 입사했다. 30여 년 동안 그의 인생을 모두 바친 곳이 호진플라텍이고 가신처럼 김판수 회장과 호진플라텍을 함께 성장시키는 직임을 지금껏 해왔다.

이덕행 대표이사가 언급한 “미션”은 내실 경영이다. 그는 “제가 근무해온 30여 년 동안 호진플라텍은 몇 번의 도약과 정체를 반복하며 나이테를 새기듯 성장해왔다. 외형적으로는 크게 성장했지만 그에 반해 내실은 부족하다고 생각하고 있다. 연구개발을 강화하고 조직을 효율적으로 개편해 보다 높은 고부가가치를 창출하는 것이 목표다. 고인 물이 썩고 매너리즘에 빠지기 쉬운데 관성에서 벗어나 새롭게 시작하려고 한다.”고 말한다.

그의 미션은 상징적인 목표 설정에 그치지 않았다. 올해 1월부터 연공서열 직급체계에서 성과중심의 직급체계로 조직을 대대적으로 개편했다. 이를 위해 작년 TFT을 구성해 수정안을 만들고 11월부터 시범적용하기 시작했는데 내부 반발도 심해 일부 직원들은 퇴사할 정도로 진통도 있었던 것으로 전해지고 있다. 사원, 주임, 대리, 과장, 차장, 부장의 6개 직급은 어소시에이트(associate, 종래 대리 직급 포함) 직급과 프로페셔널(professional, 종래 대리 상위에서 차장까지) 직급, 시니어 프로페셔널(senior professional, 종래 차장에서 부장까지) 3개의 직급으로 전환했다. 보다 빠른 의사결정을 위해 수직적인 조직에서 수평적인 조직으로 변모한 것이다. 또한 근무연한에 따른 직급이 아니라 성과 중심의 체제로 급여체계도 변화시켰다.

부서도 변화를 줬다. 5개 부서에서 7개 부서로 세분화했고 영업과 연구부서 등은 성과직군으로 분류했으며 구매자재, 회계, 인사, 품질 등은 지원직군으로 나눠 직무, 직급별 평가기준을 다르게 뒀다. 성과확산과 독려를 위해 경영실적에 따른 연동형 성과급제를 도입했다. 반기마다 연봉의 10%까지 경영성과급을 받을 수 있게 했는데 최대 1년에 연봉의 20%까지 성과급을 받을 수 있게 된 것이다.

이덕행 대표이사는 “같은 일만 반복하면 변화에 대응하지 못한다. 외부에서든, 내부에서든 충격과 자극을 받지 못하면 변화하지 못하고 도태된다. 혁신을 위한 변화를 시도하고 있지만 앞으로도 계속 수정, 보완해야 한다. 이렇게 내실을 다져 우리 호진플라텍이 시장을 리딩할 수 있는 제품들을 지속적으로 출시하는 것이 앞으로의 목표다.”고 말하고 있다.

출처: 표면처리저널